Daudzi vadītāji paļaujas uz savu intuīciju, lai atrisinātu sarežģītas problēmas. Bieži vien viņi nevar izskaidrot, kā tiek pieņemti lēmumi. Kur dzimst šī iekšējā sajūta un kad tas mums liek domāt par pareizo lēmumu?
Daudzi vecākie vadītāji atzīst, ka bieži pieņem svarīgus lēmumus bez jebkādas loģiskas analīzes, paļaujoties tikai uz intuīciju un priekšnojautām jeb “iekšējo balsi”. Tomēr viņi nevar izskaidrot, kā tiek pieņemti lēmumi.
Kāda ir iekšējā balss? Mēs esam runājuši ar daudziem augstākajiem vadītājiem, kuri ir pazīstami ar lielo biznesa izjūtu, un neviens no viņiem nav spējis skaidri izskaidrot, kāpēc viņi pieņem svarīgākos lēmumus, vienlaikus noraidot loģisko analīzi.
Mēģinot aprakstīt šo nesaprotamo paštaisnības sajūtu (nezinot skaidrus šādas sajūtas rašanās iemeslus), viņi izmantoja šādus izteicienus: “profesionāls instinkts”, “intuīcija”, “instinkts”, “iekšējā balss” un “priekšnojauta”, bet pats pieņemšanas process. risinājumus nevarēja aprakstīt.
Jaunākie pētījumi ir atklājuši interesantus atklājumus. Mūsu jūtas un emocijas ir svarīgas ne tikai mūsu intuitīvajai spējai pieņemt pareizus lēmumus, bet arī var būt neatņemama lēmumu pieņemšanas procesa sastāvdaļa.
Kur dzimst šī iekšējā sajūta un kā tā darbojas? Kad tas mums pasaka pareizo lēmumu un kad nepareizo? Šīs parādības skaidrojums var jūs pārsteigt, vai arī tas var mainīt jūsu pieeju lēmumu pieņemšanā. Tomēr vispirms jums vajadzētu uzzināt, kāpēc iekšējā sajūta ir tik svarīga.
Nezināms faktors
Reklāmas video:
Daudzu gadu laikā pētot vadītāju darba metodes, ir parādījies, ka viņi regulāri risina sarežģītas problēmas, paļaujoties uz savu intuīciju, ja loģiskas metodes (piemēram, izmaksu un ieguvumu analīze) nedarbojas. Ir vispārzināms, ka jo augstāk cilvēki kāpj pa korporatīvajām kāpnēm, jo vairāk viņiem ir nepieciešama biznesa izjūta. Citiem vārdiem sakot, intuīcija ir viens no faktoriem, kas atšķir nobriedušu vīru no jauna vīrieša.
Ralfs S. Larsens, “Johnson & Johnson” priekšsēdētājs un izpilddirektors, skaidro atšķirību: “Nav neparasti, ka līnijas vadītāji veic lielisku darbu, pastāvīgi pieņemot lēmumus. Bet, kad viņi pārvēršas par augstākā līmeņa vadītājiem un viņu uzdevumi kļūst sarežģītāki un lielāki, viņi bieži saprot, ka viņiem trūkst nojautas vai intuīcijas. Un tā ir patiešām liela problēma."
To sarežģī fakts, ka mūsdienās daudzi uzņēmumi atrodas ļoti sarežģītos apstākļos. Straujā jauno tehnoloģiju attīstība liek biznesa modeļiem mainīties gandrīz katru dienu, un konkurentu skaits turpina pieaugt. “Dažreiz jums vienkārši nav laika rūpīgi apsvērt iespējas un alternatīvas, tāpēc jums jāpaļaujas uz jūsu biznesa izjūtu,” saka Larsens.
Acīmredzot zarnu instinkts ir labāk piemērots dažiem uzdevumiem (stratēģija un plānošana, mārketings, sabiedriskās attiecības, cilvēkresursi, pētniecība un attīstība) nekā citiem (ražošanas vai finanšu vadība). Tomēr jebkurš augstākstāvošs amats prasa lielu biznesa izpratni. Kāpēc?
Lārsens to skaidro ar šo piemēru: “Kad man tiek piedāvāts pirkuma piedāvājums, skaitļi vienmēr izskatās pārliecinoši. IA atbilst prasībām, ieguldījums atmaksājas, izaugsmes temps ir lielisks. Viņi man uzskaitīja visus iemeslus, kāpēc šī iegūšana ir vienkārši nepieciešama. Bet tieši tajā brīdī, kad man ir milzīgs daudzums kvantitatīvu rādītāju, ko jau ir analizējuši gudri cilvēki, man jādara tas, kas man samaksā. Jo, apskatot šos skaitļus, es sapratīšu vai drīzāk sajutīšu, vai šis darījums ir labs vai nē. Pēc 11 gadu vadošā amata Larsens apgalvo, ka pieredze viņam ir iemācījusi uzticēties savai intuīcijai.
Apsveriet intuīcijas bioloģisko aspektu.
Kas ir "nojauta"?
Pirmkārt, jūsu smadzenes nepārtraukti apstrādā informāciju, kuru jūs neapzināti uztverat ne tikai miega laikā, bet arī nomodā. Tas lielā mērā izskaidro "atziņas", kas notiek ar jums, uzzinot kaut ko tādu, ko jūs faktiski jau zinājāt.
Henrijs Mintzbergs, Makgila universitātes Pārvaldības un vadības katedras profesors un ilggadējs intuitīvas lēmumu pieņemšanas atbalstītājs, apgalvo, ka acīmredzamā atklāšana notiek tad, kad jūsu apziņa saņem informāciju, kas jūsu zemapziņai jau ir zināma. Lai definētu šos divus atšķirīgos domāšanas veidus, Mintzbergs un citi pieņēma tradicionālos terminus kreiso smadzeņu domāšana - visam, kas apzinās, ir racionāli un loģiski - un labās smadzenes, - zemapziņai, intuitīvajai un emocionālajai.
Turklāt mūsu smadzenes ir sarežģītā veidā saistītas ar citām ķermeņa daļām, izmantojot nervu sistēmu un ķīmiskās informācijas pārsūtīšanas metodes (hormonus, raidītājus un modulatorus). Sakarā ar to daži neirozinātnieki apgalvo, ka tas, ko mēs saucam par “prātu”, faktiski ir smadzeņu un ķermeņa saziņas sistēma. Tas, savukārt, palīdz izskaidrot, kāpēc intuitīvās sajūtas bieži pavada fiziskas.
Kāpēc smadzeņu labā puslode dažiem cilvēkiem darbojas tik labi?
Cik svarīgi ir būt emocionālam
Zinātniekiem joprojām ir grūti atbildēt uz šo jautājumu, taču jaunākie pētījumi ir atklājuši dažus interesantus faktus. Antonio R. Damasio, Aiovas Valsts universitātes Medicīnas koledžas vadošais neirozinātnieks, ir novērojis cilvēkus, kuri guvuši smadzeņu traumas, proti, priekšējo garozu, kas ir atbildīga par sekundārām emocijām, piemēram, empātijas izraisītām skumjām (pretstatā pamata, bailes, ko izraisa čūskas redzēšana).
Pēc šādas traumas pacienti daudzējādā ziņā paliek normāli (runas, motoriskās prasmes, uzmanība, atmiņa, garīgās spējas), taču viņi pārstāj izjust noteiktas emocijas. Piemēram, kad viņiem tiek parādīti negadījumā smagi ievainotu cilvēku fotoattēli, tie netiek ietekmēti.
Pētījuma laikā Damasio sāka pamanīt kaut ko dīvainu: šādi pacienti diez vai varēja pieņemt visvienkāršāko lēmumu. Damasio savā grāmatā Dekarta kļūda sīki apraksta gadījumu, kad viņš lūdza pacientam izvēlēties nākamās vizītes dienu (bija divas iespējas).
Pacients izņēma savu dienasgrāmatu un sāka skaļi pārdomāt daudzos katras izvēles plusus un mīnusus, ņemot vērā iepriekšējos apmeklējumus, intervālu starp tiem, laika prognozi šīm divām dienām utt. Pēc pusstundas pēc šiem garlaicīgajiem (un tajā pašā laikā ārkārtīgi racionālajiem un loģiskajiem) secinājumiem Damasio pats iecēla nākamās vizītes dienu.
Šī parādība ļauj Damasio apgalvot, ka lēmumu pieņemšana nav tīri racionāls, analītisks process. Gluži pretēji, mūsu jūtas un emocijas ir kritiskas, palīdzot mums ātri filtrēt dažādas iespējas, pat ja mūsu apziņa neveic šo izvēli. Tādējādi mūsu intuīcija lēmumu pieņem līdz punktam, kurā apzināta domāšana spēj izdarīt pareizo izvēli. Gan emociju pārmērība (piemēram, dusmas), gan to neesamība var izraisīt nepareizu lēmumu.
Kombinācija kombinācijā
Vispārēja intuīcija ir viena lieta, bet biznesa instinkts, kas pieredzējušam riska kapitālistam stāsta, vai uzņemties konkrētu biznesu, ir cits. Herberts A. Cymons, Nobela prēmijas laureāts, psiholoģijas un datorzinātņu profesors Kārnegija Melona universitātē, gadu desmitiem ilgi pētīja lēmumu pieņemšanu un secināja, ka pieredze ļauj cilvēkiem sadalīt informāciju daļās, kuras ir vieglāk apstrādāt un saglabāt atmiņā.
Piemēram, Cymon atklāja, ka vecmeistari var atšķirt un iegaumēt apmēram 50 000 kombinācijas no astronomiska skaita gabalu stāvokļa variāciju uz tāfeles. Svarīgi ir arī zināt iespējamos aizsardzības un uzbrukuma variantus, kas mainās līdz ar figūru pozīcijas maiņu.
Dažādu jomu ekspertu novērojumi ir apstiprinājuši, ka profesionālā nojauta bieži ir noteiktu kombināciju un noteikumu kopums. Faktiski Robins M. Deivss, Karnegi Melona universitātes sociālo zinātņu profesors, ilgstošu pētījumu rezultātā ir atklājis diezgan kuriozu faktu: uz noteiktiem noteikumiem balstīti statistikas modeļi parasti ir efektīvāki nekā ekspertu vērtējums. Dawes apgalvo, ka modeļi ir noturīgāki, ja tikai tāpēc, ka viņus neietekmē sliktas brokastis vai arguments ar mīļoto.
Lai arī uzņēmējdarbības eksperti reti ir bijuši pētījumu priekšmets, vairāki pētījumi atbalsta Herberta Kimona paziņojumu, ka "intuīcija un izprasme ir tikai analīze ieradumā". Vienā eksperimentā statistikas modeļi, kuros izmantoti dažādi finanšu rādītāji (piemēram, naudas plūsmas attiecība pret kopējo parādu), precīzāk paredzēja aizņēmēja biznesa panākumus nekā bankas kreditēšanas personāls.
Citā pētījumā statistikas modelis deva tādus pašus rezultātus kā divu veidu mazumtirgotājiem: profesionāliem pircējiem, kuri prognozē modes apģērbu katalogu pārdošanu, un zīmolu vadītājiem, kuri prognozē kuponu izpirkšanas likmes.
Saskaņā ar Cymon teikto, izmantojot mūsu zarnas, mēs piemērojam noteikumus un kombinācijas, kuras mēs nevaram saprātīgi izskaidrot. Saymon paziņo: “Mēs pastāvīgi izdarām secinājumus, pamatojoties uz to, kas notiek mūsu uztveres sistēmā. Lai arī mēs saprotam savas uztveres rezultātu, mēs nevaram izskaidrot, kā tā darbojas. Viņš apgalvo, ka intuīcija nav nekas cits kā šie līdz šim nesaprotamie uztveres darba principi.
Viņš arī uzskata, ka jebkurš, pat vissarežģītākais process, piemēram, prezidenta lēmums par uzņēmuma iegādi, var tikt sadalīts noteiktās kombinācijās un noteikumos. "Kopš 70. gadu sākuma mēs esam strādājuši ar dažādiem ekspertiem un secinājuši, ka atšķirībā no vidusmēra cilvēka ekspertam galvā ir vesela enciklopēdija, kuras atsauce ir spēja atpazīt kombinācijas."
Uzziniet un pārbaudiet sevi
Tomēr vadītāji atzīst, ka zarnu instinkts var izraisīt kļūdas. Fakts ir tāds, ka dažas cilvēka rakstura iezīmes var mūs virzīt uz nepareizu lēmumu. Piemēram, mēs bieži uzņemamies nevajadzīgus riskus, lai atgūtu zaudējumus - klasisko azartspēļu sindromu. Vēl viens trūkums ir tas, ka mums ir tendence redzēt kombinācijas, kur tādu nav (statistiķi to sauc par "datu pārspīlēšanu, kas pārspīlē").
To sarežģī vairāki faktori, kas neļauj mums atzīt, ka intuīcija bieži liek mums rīkoties nepareizi. Pirmais faktors ir tendence uz revizionismu: mēs atceramies, kā mēs neuzklausījām savu iekšējo balsi, kad to bija vērts darīt, bet viegli aizmirstam, cik mums paveicās, ka mēs to nedarījām citā situācijā.
Turklāt pastāv tāda parādība kā "sevi piepildošs pareģojums". Kad mēs algojam cilvēku vai piedāvājam viņam paaugstinājumu, mēs apzināti vai neapzināti pieliekam papildu pūles, lai nodrošinātu, ka šai personai veicas. Mēs to darām, lai attaisnotu savu lēmumu, bet nedomājam par to, cik pareizs tas bija.
Vēl viens bīstams faktors ir augstprātība. Dažādi pētījumi atklāja, ka mēs mēdzam pārvērtēt savas iespējas dažādās jomās - spēju vadīt automašīnu, stāstīt smieklīgus jokus, atšķirt Eiropas un Amerikas rokrakstu utt. Piemēram, mūsu spēja izjust melus.
Kalifornijas universitātes Sanfrancisko psiholoģijas profesors Pols Ekmans atklāja, ka melus atzīstam daudz sliktāk, nekā domājam: lielākā daļa no mums var noteikt, ka otra persona melo tikai pusi no laika. Galvenā problēma, saka Ekmans, ir tā, ka daudzi no mums nekad neuzzinās, vai mēs bez atgriezeniskās saites esam pareizi novērtējuši sarunu partnera patiesumu. Ja mēs nezinām, ka esam kļūdījušies, tad mēs nevarēsim izdarīt attiecīgus secinājumus un svētlaimīgi nezināsim par savām patiesajām spējām.
Lai izvairītos no šīm kļūdām, daudzi augstākie vadītāji izveido jaudīgas paškontroles sistēmas. “Es vienmēr esmu informēts par saviem lēmumiem, un tas pat vairāk attiecas uz sliktiem lēmumiem nekā labiem,” saka Larsens Abdū, Viskonsinas Enerģētikas korporācijas izpilddirektors, kurš astoņas stundas nedēļā īpaši velta pārgājieniem, darbnīcām un ceļojumiem. uz viņa motocikla Harley-Davidson.
Viņš saka: “Šo sesiju laikā es atsvaidzinu atmiņu par pagātnes lēmumiem. To darot, es izdarīju secinājumus, kas man palīdzēs, saskaroties ar līdzīgām situācijām nākotnē. Šis pašnovērtējums ir būtisks lēmumu pieņemšanas procesā.
Tieši tāpēc, ka pašnovērtējums un atgriezeniskā saite ir nepieciešami, lai pieņemtu pareizu intuitīvu lēmumu, dažas organizācijas ir iekļāvušas šīs lietas korporatīvās pārvaldības kultūrā. Saskaroties ar sarežģītu lēmumu, uzņēmumu augstākie vadītāji parasti jautā citu viedokli.
Lūk, ko par to saka Larsens: "Kad es neesmu pārliecināts, kāds lēmums jāpieņem attiecībā uz jaunu produktu vai lielām administratīvām izmaiņām, es bieži jautāju padomu no cilvēkiem, kuriem uzticos, bet kuri iepriekš nav piedalījušies diskusijā." Tas palīdz noskaidrot vadītāja nedrošības iemeslu lēmumā. "Un pēkšņi viss nokrīt savās vietās."
Iespējams, ka vislielākais intuitīvās lēmumu pieņemšanas apvienojums ar atgriezenisko saiti ir tas, ka vadība to var ātri izmantot, kad nepieciešams. "Visticamāk, vairāk nekā puse no maniem lēmumiem ir nepareizi," viņš saka, "bet, ja man ir nepieciešams ātri pieņemt lēmumu un es pieņemu nepareizu lēmumu, tad tikpat ātri varu to mainīt uz citu. Tādējādi laika gaitā man būs pareizāki lēmumi nekā nepareizi."
Ievietoja Amitai Etsioni, Forda fonda profesore Hārvarda Biznesa skolā, Amerikas Socioloģiskās asociācijas prezidente un Džordža Vašingtona universitātes profesore. Materiāls ir publicēts saīsinātā un pielāgotā tulkojumā no angļu valodas.