Grupas domai var būt blāvs efekts. Tātad, kā kolektīvais prāts veidojas veiksmīgākajās grupās?
Kā saka slavenais sakāmvārds, jums ir nepieciešams viss ciems - ne tikai viena bērna audzināšanai, bet arī šī ciemata dzīvotspējas uzturēšanai. Mums ir nepieciešami dizaineri un inženieri, kas strādā kopā, lai nodrošinātu infrastruktūru, vecāki un skolotāji, kas rūpējas par bērniem, un žūrijas un tiesneši, lai atrisinātu mūsu lietas. Sadarbība ir neatņemama mūsdienu dzīves sastāvdaļa, un, tā kā parādās vairāk rīku saziņai ar citiem visā pasaulē, uzdevumus, kas kādreiz tika uzticēti indivīdiem, tagad pārņem komandas.
Veikt to pašu zinātni; pēdējās desmitgadēs ir notikusi milzīga pārmaiņa sadarbības virzienā. Ja kādreiz zinātnisko rakstu autori bija atsevišķi zinātnieki, šodien šajā jomā dominē autoru komandas. Šķiet acīmredzami, ka speciālistu grupai var būt dziļāka izpratne par šo jautājumu nekā vienam zinātniekam, taču komanda, atšķirībā no indivīda, saskaras ar atšķirīgas kārtības problēmām. Tikai pēdējos gados mēs esam sākuši pievērst īpašu uzmanību tam, kā izveidot gudru komandu, tā vietā, lai apmierinātos ar gudru cilvēku grupu.
Spēcīga komanda var strādāt ātrāk un labāk nekā viens gudrs cilvēks - bet ne visas komandas ir spēcīgas. Ja viena gudra cilvēka vadīšana nav viegls uzdevums, tad ko mēs varam teikt par efektīvu komandu, kurai jāpievērš īpaša uzmanība. Papildus individuālo vajadzību apmierināšanai komandai jādarbojas kopumā - šo mērķi vislabāk var sasniegt vidē, kas maksimāli palielina katra indivīda pozitīvo ieguldījumu, vienlaikus mazinot viņu trūkumus. Pēdējās desmitgades laikā vairākos pētījumos ir mēģināts atšifrēt un noteikt "viedās grupas" īpašības. Tāpat kā psihologi mēģina atklāt g faktoru, kas ir atbildīgs par indivīda vispārējo inteliģenci, viņi sīki pēta c faktoru - kolektīvā prāta zinātību. Un pats galvenais, mēs vēlamies uzzinātKā iekļaut šo c faktoru visā mūsu sadarbībā, ņemiet to konferenču telpā, klasē, laboratorijā, aizkulisēs, mežā vai pat kosmosā.
Sadarbība starp cilvēkiem sākās ilgi pirms mēs izrādījām interesi uzlabot savas metodes. Mēs vienmēr medījām kopā un meklējām pārtiku, taisījām uguni, būvējām ciematus. Skaitļiem ir īpašs spēks - tā ir ne tikai drošība, bet arī kumulatīvā gudrība. Viens no pirmajiem šīs parādības oficiālajiem novērojumiem bija sers Frensiss Galtons 1906. gada mājlopu un mājputnu izstādē Anglijas rietumos. Uz tā notika sacensības: vajadzēja uzminēt vērša svaru; dalībnieki par savu minējumu samaksāja sešus pensus, un balvu solīja tam, kura minējums bija vistuvāk patiesībai. Kaut arī neviens no 787 dalībniekiem nedeva vērša svaru pareizi (1198 mārciņas), visu minējumu vidējais rādītājs sasniedza gandrīz to pašu punktu: 1197 mārciņas. Šis rezultāts, man šķiet,apstiprina demokrātiskas tiesas uzticamību vairāk, nekā varētu gaidīt,”Galtons rakstīja vēstulē Nature.
Mums ir tendence nicināt vidējo rādītāju - mums patīk domāt par sevi kā virs vidējā līmeņa, pat ja šis scenārijs mums visiem nav iespējams - tikmēr viduvējība var pārstāvēt labāko, kas cilvēkiem ir. Ja vidējo vērtību iegūstat no liela skaita seju, tas būs pievilcīgāks nekā jebkura atsevišķa persona; ja vidējais lielums tiek iegūts no kolektīviem minējumiem, tas būs saprātīgāk.
Zinātnieki izmanto pūļa prāta spēku civilās zinātnes projektos, piemēram, NASA projektā Clickworkers, kurā zinātnes entuziasti apskatīja mēness fotogrāfijas, lai identificētu krātera iezīmes. Vidējo dalībnieku rezultāti nebija sliktāki nekā ekspertu rezultāti - un viņi spēja sniegt tik daudz datu, cik gandrīz nevienai speciālistu grupai nebija. Projekts bija tik veiksmīgs, ka NASA, izmantojot to pašu paņēmienu, izveidoja jaunu vietni, kur studenti kopā ar ieinteresēto sabiedrību palīdz kartēt Marsu, pētot no satelītiem un roveriem uzņemtas fotogrāfijas un iezīmējot tādas funkcijas kā krāteri, zemi un debesis.
Lielas kvalificētu amatieru grupas spēj darboties pat labāk nekā eksperti. Piemēram, Labas spriešanas projekts, kuru vada lēmumu pieņēmēju, ekonomikas ekspertu grupa un kuru finansiāli atbalsta Amerikas Uzlabotās izlūkošanas pētījumu aģentūra (IARPA), ir pieņēmis darbā tūkstošiem brīvprātīgo sinoptiķu, kuru uzdevums bija paredzēt nacionālās drošības aktualitātes un turpmākās problēmas. tuvākajā nākotnē galvenie pasaules notikumi, piemēram, teroristu uzbrukumu vai sadursmju iespējamība starp valstīm. Šiem brīvprātīgajiem nebija īpašu zināšanu, izņemot informēšanu par tipiskām kļūdu prognozēm, no kurām jāizvairās.tikmēr kolektīvās drošības prognozes par aptuveni 30 procentiem pārsniedza ekspertu aplēses.
Reklāmas video:
Dažos gadījumos kolektīvā inteliģence rodas bez receptes. Cilvēkiem, piemēram, zivīm, bitēm, skudrām un pat baktērijām, indivīdi veido "kopas", lai koordinētu sarežģītu uzvedību, piemēram, noteiktu grupas lielumu un vietu, kur barību meklēt un uzcelt māju. Šādi plūstot, cilvēki ir izveidojuši tādas lietas kā Wikipedia, kas bez centrālā ceļveža nodrošina diezgan uzticamus enciklopēdiskus rakstus. Cilvēka mēle var būt arī spietošanas rezultāts; robotvalodas proto valodas modelēšana norāda, ka ar valodu esam saskārušies, izmantojot atkārtotu procesu, kas līdzinās citu sugu spieta inteliģencei.
Pašlaik ir vairāki jauni projekti, kuru mērķis ir izmantot cilvēku kolektīvo izlūkošanu, izmantojot spiešanu. Viens no tiem ir vienbalsīgs AI jeb UNU, platforma, kas izmanto pūļa viedokli, lai prognozētu notikumus. Šogad tas uzņēma lietotāju pulku, kuri veiksmīgi prognozēja pirmo, otro, trešo un ceturto vietu Derbijā, kas notiek Kentuki (tā rezultātā tie, kas derēja, pamatojoties uz UNU prognozēm, saņēma diezgan dāsnas atlīdzības), un identificēja 11 no 15 Kinoakadēmijas balvas laureātiem 2015. gadā.
UNU ir sakārtota tematiskajās telpās, kur lietotājs var uzdot jebkuru sev tīkamu jautājumu. Jautājumi parādās ekrānā virs sešstūra; katrs sešstūra punkts apzīmē iespējamo atbildi. Sešstūra iekšpusē ir paplāksne, kas parāda vairākuma izvēli; ja mēs iedomājamies, ka sešstūra sejas ir šūnas sienas, tad paplāksne būs tās kodols. Katrs grupas dalībnieks izmanto digitālo magnētu, lai velciet ripu uz izvēlēto atbildi. Visa šī ierīce man atgādināja, kā bērnībā, nakšņojot pie kāda mājas, mēs drūzmējāmies pār "runājošo dēli"; pēc tam, kad mēs apvaicājām apkārtējos spokus par to, kā viņi nomira, mūsu kolektīvā apziņa pārvietoja planšetdatoru pa tāfeli,uzrakstot dažus ļaunprātīgus vai smieklīgus vārdus - vai izsakot mūsu visdziļākās bailes un sapņus.
UNU ir sarežģītāka nekā Ouija - tā izmanto algoritmu, lai kontrolētu tērzēšanas dalībnieku atbildes. Piemēram, jo tuvāk lietotājs savu digitālo magnētu novieto paplāksnei, jo vairāk “velk”. Būtībā šāds balsošanas veids ļauj UNU apkopot kolektīvo izturēšanos tā, it kā mēs būtu dzīvnieku ganāmpulks, kas tomēr vienoti aizsargājas pret tipiskiem draudiem cilvēku grupas integritātei. Modelis nodrošina anonimitāti. Reāllaika režīms palīdz pārvarēt cilvēku aizspriedumus, piemēram, tieksmi balsot par to, ko izvēlas visi pārējie.
Tā var būt tikai sakritība, taču liela daļa pierādījumu piekrīt, ka spieķu prognozes darbojas labi - varbūt pat labāk nekā vidējais pūlis. 2015. gadā NPR atjaunoja Galtona sākotnējo vērša svara eksperimentu, intervējot vairāk nekā 17 000 cilvēku, kuru vidējais minējums nebija tālu no patiesības: 1 287 mārciņas ar reālu svaru 1355 mārciņas. No otras puses, UNU ir pulcējis tikai 49 cilvēkus, bet kolektīvajā minējumā - 1250 mārciņas - viņi nonāca diezgan tuvu. UNU dibinātājs Luiss Rozenbergs novēroja, ka brīva pulcēšanās sniedz efektīvākas atbildes; ja ņemat tos pašus 49 cilvēkus un lūdzat viņiem uzminēt individuāli, viņu vidējais minējums ir ievērojami sliktāks (1137 mārciņas).
Pat ja spiešanās vai kāds cits “kolektīvās gudrības” rādītājs sniedz lieliskus rezultātus, šāda veida pūļu piegādes loģistika nav labi piemērota izaicinājumiem, ar kuriem sastopas reālas komandas. Šķiet, ka nav iespējams izmantot šādus resursus sarežģītā projektā, piemēram, eksperimentālu zāļu izmēģinājumu veikšanā vai cilvēka nosūtīšanā uz Mēnesi - projektiem, kuriem nepieciešama konceptuāla vīzija un vienlaikus spēja dalīties un veikt nelielus uzdevumus. Šādos gadījumos specializētu grupu iesaistīšanās diskusijās un sadarbībā, lai sasniegtu konkrētus mērķus. Tātad, kā tiek veidota gudra komanda?
Visgrūtākais komponents ir sadarbība, tieši šajā jautājumā komanda riskē sabrukt. Indivīdi ierodas komandās ar dažādiem kognitīviem aizspriedumiem, un, lai gan perspektīvu daudzveidība, iespējams, mazina šos aizspriedumus, sadarbība tos faktiski var pastiprināt, piemēram, mūsu tieksme pārvērtēt kontroli pār notikumiem un pakāpi, kādā mēs varam vispārināt mazos datu ielāde.
Grupu darbs mūsos ieaudzina arī bailes kļūdīties. Lai gan tas izklausās kopumā pozitīvi, nevajadzētu aizmirst, ka neveiksmes ir svarīga mācību sastāvdaļa. Atzīt savas kļūdas ir sarežģīta mācību procesa sastāvdaļa. Tomēr grupā kļūdas atzīšana var būt trieciens jūsu pašcieņai un reputācijai - acīmredzams šķērslis, lai nākotnē pieņemtu un uzskaitītu kļūdas. Strādājot kopā, mēs varam kļūt par upuri cilvēku vēlmju pamatošanai - tikt mīlētam, cienītam un izrādīties kompetētam - un tādējādi atteikties pieņemt savas kļūdas.
Turklāt, kad komandā tiek pieļautas kļūdas, ir grūtāk noteikt to izcelsmi, jo grupas dalībnieki ar prieku tic, ka viņu komandas biedri pieņēma pareizus lēmumus. Iedomājieties medmāsu, kura atklāj, ka vairākas stundas pēc operācijas pacients ir piesiets IV, kurā ir nepareizas zāles. Pacientu pieskata plaša speciālistu komanda. Ir grūti precīzi noteikt, kur process nogāja greizi un kā to var novērst. Varbūt cita medmāsa sajauca IV? Vai arī aptieka kļūdaini nosūtīja nepareizas zāles? Un kā ar pārējiem darbiniekiem, kuri ir vērojuši šo pacientu, bet ne tik labi, lai izvairītos no pārraudzības - vai viņiem ir sava daļa atbildības?
Galvenais šāda veida kļūdu faktors ir augstprātība, grupas uzvedības pazīme. Lai saglabātu vienotību, katrs atsevišķais grupas dalībnieks cenšas izvairīties no "pedanta" lomas, kas traucē labi koordinētam darbam; rezultātā šaubas netiek izrunātas skaļi. Grupas izolācija tikai saasina problēmu; komanda var kļūt arvien patstāvīgāka, atrodot jebkādas pazīmes, ka viņu lēmumi vai plāni nedarbosies nepārliecinoši, un norobežojoties no potenciālajiem skeptiķiem, redzot, ka nepiederīgie ir šauri vai pat ļaunprātīgi. Komandas apmierinātība ar viņu pašu profesionālajām prasmēm ir tik dziļi iesakņojusies, ka laika gaitā tā pārvēršas par pārliecību par sevi.
Psihologs Ērvings Jānis bija pirmais, kurš pētīja šo parādību un, atsaucoties uz Džordža Orvela romānu 1984, nosauca to par divdomību. Analīzē izmantojot vēsturiskus politisko un militāro katastrofu piemērus, piemēram, Japānas uzbrukumu Pērlhārborai, Dženisa apgalvo, ka reālie draudi grupai ir nevis autoritārismā, bet sava veida klusā pašapmierinātībā, kas pāriet pašpārliecinātībā. Ne visas grupas kļūst par grupas domas upuriem. Bet, ja tas notiek, var būt ļoti grūti realizēt šo procesu no iekšpuses.
Piemēram, Dženices pētījumi liecina, ka, lai arī ASV militāristi tika brīdināti par uzbrukuma iespēju Pērlhārborai, viņi bija pārāk pārliecināti par savu drošību. Attaisnojot savu pašapmierinātību, viņi pārliecināja sevi, ka japāņi nekad neuzdrošinās uzbrukt, jo tas izraisīs pilna mēroga karu. Šī sajūta viņus neatstāja līdz pašam uzbrukumam; Kad toreizējais ASV Klusā okeāna flotes komandieris admirālis Hazands Kimmels tika informēts par kontakta zaudēšanu ar japāņu lidmašīnu pārvadātājiem, viņš esot jokojis: “Ko, jūs nezināt, kur atrodas pārvadātāji? Vai jūs sakāt, ka viņi var ielenkt Dimanta galvu, jums par to nezinot? Diemžēl tā tas bija.
Tātad, kā mēs varam izvairīties no šīm kļūmēm? Izkāpšana no ierastā ritma palīdz komandām cīnīties pret grupas domāšanu. Viens veids, kā to izdarīt, ir sadalīšanās mazākās grupās, kas var attīstīt savas idejas, nodrošinot komandai dažādus viedokļus. Ārēju ekspertu iesaistīšana viedokļu apmaiņā sanāksmēs var arī sakustināt komandas dinamiku un novērst komandas locekļu pārmērīgu pašapmierinātību. Radot cilvēkiem īpašas iespējas paust mazākumtautību vai citus uzskatus vai kopjot darba vidi, kurā cilvēkiem ir droši dalīties ar personīgo viedokli, mēs varam piešķirt debatēm tik ļoti nepieciešamo alternatīvo perspektīvu.
Papildus cīņai ar grupas domu ir arī citas dizaina iezīmes, kas var palielināt komandas veiksmes iespējas. Viens no tiem ir izpētīt komandas lielumu. Saskaņā ar pētījumu, kurā piedalījās 15 lieli starptautiski uzņēmumi, piemēram, Nokia, BBC un Reuters, vairāk nekā 20 cilvēku komandas ir daudz grūtāk koordinēt; cilvēku vienkārši ir pārāk daudz, lai tos pārvaldītu un izsekotu. Lielas, neviendabīgas priekšmetu ekspertu komandas retāk dalās zināšanās un resursos savā starpā, kā arī atbalsta viena otru darba slodzes sadalē - piemēram, mainot lomas, lai apmierinātu individuālās vajadzības.
Grupas sastāvs ir arī galvenais faktors. Efektīvas grupas izveidošana nenozīmē tikai spēcīgu cilvēku atlasi. Drīzāk tā ir indivīdu stiprās un vājās puses, viņu aizraušanās, darba stila un izvēles kombinācija, kas savstarpēji mijiedarbojas dažādos veidos. Pievienojiet cukuru, olas un miltus pīrāga mīklai cepamo soda, bet cepamo soda pievienojiet trauku ziepēm un etiķim, lai iegūtu burbuļojošu putojošu maisījumu; cilvēki arī sajaucas savā starpā dažādos veidos.
Tas, kas mums galīgi nav vajadzīgs, ir pārāk centīgs iesācējs. Kaut arī jaudas izmantošana var palielināt produktivitāti atsevišķos uzdevumos, nekas nelauž komandas dinamiku ātrāk nekā lepns līderis. Kad persona ir norīkota vadīt grupu, vara var pagriezt galvu; paskatieties uz priekšnieku, kurš kontrolē katru jūsu soli, uz pārāk dedzīgo basketbola komandas kapteini, uz vecāku komitejas priekšsēdētāju, vienmēr iebāžot degunu citu cilvēku lietās. Pie varas esošie bieži ir mazāk pieklājīgi un mazāk iejūtīgi, vairāk rūpējas par savas reputācijas un autoritātes saglabāšanu nekā komandas panākumi.
No tā izriet, ka šādu līderu komanda mums ir absolūti bezjēdzīga. Lai gan no pirmā acu uzmetiena var šķist laba ideja apvienot labākos no labākajiem, tas var izraisīt nopietnu strīdu. Sāksies lepnuma konfrontācija, kas var novērst grupas dalībnieku uzmanību no veicamā uzdevuma. Izrādās, ka starp spēcīgiem līderiem un padotajiem pastāv smalks līdzsvars, kura klātbūtne ir produktīvas grupas priekšnoteikums. NBA un FIFA pasaules kausa izcīņas rezultativitāte sasniedz maksimumu, kad apmēram puse komandas dalībnieku ir zvaigžņu sportisti. Tiklīdz tiek sabojāts šis līdzsvars, produktivitāte samazinās. Līdzīgs efektivitātes kritums notiek arī spēcīgu Volstrītas analītiķu komandās; sniegums sasniedz maksimumu,kad aptuveni 50 procenti grupas ir augsti kvalificēti speciālisti. Šajā ziņā mēs neesam labāki par vistām: ja vienā kolonijā ievieto pārāk daudz dominējošo augstas produktivitātes dējējvistu, tiek samazināta kopējā olu ražošana.
Tas ir taisnība, pat ja jūs izveidojat iedomātas zvaigznes. Kad pētnieki nejauši piešķīra autoritāti pār padotajiem grupas loceklim, viņi atklāja, ka pat daļa iedomātas varas var pagriezt cilvēku galvu; tiesneši, kuri grupas vērtēja pēc viņu fiktīvajiem biznesa plāniem, atzīmēja, ka domājamie līderi arvien vairāk uztraucas par savu statusu grupā un mazāk koncentrējās uz veicamo uzdevumu. Šī uzvedība ietekmēja arī pārējo viņu grupu; viņiem bija mazāka iespēja panākt vienošanos.
Lai izvairītos no šīs spēka sadursmes, komandas var mēģināt piešķirt lomas un uzdevumus pirms darba uzsākšanas pie projekta; tas ļaus komandas dalībniekiem netērēt papildu enerģiju cīņai par pozīcijām. Vissvarīgākais ir tas, ka komandas locekļiem ir jābūt gataviem brīvprātīgi atteikties no savām ambīcijām. Pētnieki ir identificējuši sociālo jutīgumu kā c faktora, grupas inteliģences, neatņemamu sastāvdaļu. Labie vadītāji zina tālāk, kā radīt vidi, kurā cilvēki jūtas novērtēti par viņu ieguldījumu un ka grupa darbosies labāk, piedaloties visiem tās dalībniekiem. Pētnieki atklāja, ka grupas, kurās visi dalībnieki vienādi piedalās diskusijā, darbojas labi. Neviens neuzvar, ja priekšnieks dominē diskusijā; komandas locekļi vēlas tikt uzklausīti,un viņi ir vairāk gatavi dalīties idejās un sniegt godīgas atsauksmes, kad jūt, ka komanda novērtē viņu darbu.
Daļēji efektīva sadarbība ir atkarīga no tā, cik labi jūs zināt savu komandas biedru lasīt viņu smalkās norādes: Robs berzē acis, kad viņam ir garlaicīgi; Kima vilcinās atbildēt, domājot, kā pieklājīgi pateikt, ka ideja ir slikta. Tas nozīmē arī iemācīties pietiekami labi saprast komandas biedrus, lai novērtētu viņus tā, kā viņi vēlas, un produktīvi atrisinātu konfliktus.
Ņemot vērā sociālo prasmju lomu grupas c faktorā, visticamāk, nevienu nepārsteigs pētnieku secinājums, ka grupas, kurās ietilpst sievietes, parasti pārspēj pārsvarā vīriešu grupas. Pieklājība un iejūtība dējējvistās ir tikai dažas no daudzajām sociālajām prasmēm, kuras sievietēm sagaidāms: tās var apvienot kritiku ar atsaucību un sarunāties par biroja politiku ar smaidu mazās sarunās. Liela daļa smalkā, reti atzītā emocionālā darba parasti tiek atstāta sieviešu ziņā; Ja jūs strādājat starp vienaudžiem, pajautājiet sev: kurš no jūsu komandas nes maizītes uz kolēģu dzimšanas dienām? Kas pēc šīm ballītēm sakopj biroju? Šīs personas iknedēļas kopsapulcē nereti reaģē uz vismazākajiem signāliem.
Ļoti funkcionālas komandas arī atstāj atvērtus saziņas kanālus, atvēl laiku un izveido īpašas telpas, lai stimulētu savstarpējās attiecības. Tāpēc tik daudzi no jaunizveidotajiem uzņēmumiem attīsta pilsētiņas ar iebūvētām sociālajām zonām: dabiska, spontāna saruna sporta zālē vai kafejnīcā var palīdzēt veidot attiecības un potenciāli radīt jaunas idejas. Tā kā vairāk komandu kļūst digitālas, līdzekļu piešķiršana periodiskām klātienes sanāksmēm vai korporatīviem izbraukumiem var uzlabot komandas produktivitāti.
Protams, nav pierādītu formulu konstruktīvu attiecību veidošanai. Viens no veidiem ir ārkārtējs, neatlaidīgs godīgums, piemēram, Google menedžera gadījumā, kurš atzina savai komandai, ka viņam ir 4. pakāpes vēzis. Kopš šī brīža viņa komandas locekļi sāka dalīties savā starpā ar personisko informāciju, kas viņiem deva drosmi būt atvērtākiem par biroja darba plusi un mīnusi - un galu galā padarīja viņus par vienu no produktīvākajām komandām Google.
Vēl viena iespēja attiecību veidošanai komandā ir humors - es domāju labsirdīgu humoru. Ar taktiskiem jokiem komandas dalībnieki var justies atsvešināti. Optimistiskā scenārijā humors tomēr palīdz komandām iesaistīties darbā, kas var uzlabot morāli, it īpaši, ja vairāk darbinieku sagaida, ka viņu darbs ir jautrs. Humors arī palīdz komandas locekļiem justies tuvāk viens otram pat darba hierarhijas klātbūtnē un var veidot uzticību un godīgumu, bez kura komandām ir grūti sasniegt savus mērķus. Saspringtu nesaskaņu vai diskusiju laikā uz vietu sniegtais joks var uzmundrināt un atjaunot komandas zaudēto saziņas harmoniju.
Izvairoties no grupas domāšanas, novēršot ego vadītu uzvedību un veidojot uzticību un atvērtību, mēs komandām varam dot vislabākās izredzes gūt panākumus, taču visu šo ideju realizēšana patiešām ir sarežģīta. Un ir vērts atzīmēt, ka komandas panākumi ir vienmēr mainīgs daudzums. Jebkurš pētījums, kas atklāj labas komandas noslēpumu, ir vienkārši momentuzņēmums par to, kā konkrēta cilvēku grupa konkrētā situācijā paveica noteiktu uzdevumu. Reālajā dzīvē viss ir daudz nekārtīgāks un lielā mērā ārpus mūsu kontroles. Tomēr, tāpat kā pats komandas darbs, potenciālie ieguvumi, spējot atrisināt c-faktora mīklu, ir milzīgi - un mēs turpināsim mēģināt, līdz mums izdosies.